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Failed

Fehler sind die Keimzelle der Innovation

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Ein  im letzten Blog-Post eingeführtes Prinzip für permanente Innovation ist der richtige Umgang mit Fehlern. Da dies aus meiner Sicht eines der wichtigsten Prinzipien ist, möchte ich heute noch etwas näher darauf eingehen.

Warum Unternehmen scheitern

Jedes Unternehmen wünscht sich Innovation, sowohl zur Optimierung ihrer Prozesse als auch zur Verbesserung ihrer Produkte. Viele Unternehmen tun sich trotzdem schwer mit der wirkungsvollen Verankerung permanenter Innovation in die Unternehmenskultur. Auch wenn das Management die Erkenntnis gewonnen hat, dass das zukünftige Fortbestehen des Unternehmens von Innovationen abhängt und verschiedene Innovationsmaßnahmen beschließt, oft bleibt der gewünschten Erfolg aus. Interessant wird es in einem solchen Fall, sich den Umgang dieser Unternehmen mit Fehler anzusehen. Oftmals wird sich über den Umgang mit Fehlern kein Kopf gemacht. Indirekt (oder auch direkt) werden Prinzipien verfolgt, um Fehler möglichst zu vermeiden. Lob und Anerkennung erhält Derjenige, der besonders erfolgreich war und ein besonders gutes Ergebnis seiner Arbeit vorweisen kann.  Nichts (oder auch Tadel) bekommt Derjenige, der einen Fehler begangen hat. Grundsätzlich ist das Streben nach Erfolg natürlich nichts Schlechtes. Allein  führt die ausschließliche Erfolgsorientierung zwangsläufig zu dem Wunsch jedes einzelnen Mitarbeiters, Fehler unter allen Umständen zu vermeiden. Und wie gelingt einem Mitarbeiter das am zuverlässigsten? Klar, indem er bekannte Wege geht und möglichst nichts Neues in Angriff nimmt.  Das Verfolgen innovativer Ansätze ist riskant und könnte auch scheitern, das steckt in der Natur der Sache. Wie soll ein Mitarbeiter aber in einer solchen Unternehmenskultur an Innovationen arbeiten?

 Das Toyota Prinzip

Ein großartiges Beispiel einer erfolgreichen Fehler-Kultur ist Toyota.  Schon 1955 hat Toyota erkannt, dass die Kosten für zu spät erkannte Fehler dramatisch sind.  Toyota entwickelte aus dieser Erkenntnis ein Prinzip, dass den Arbeitern in der Produktion die Verantwortung übertrug, die Produktion zu stoppen sobald ein Problem erkannt wird (Kaizen). Die Ursache für das Problem soll sofort behoben werden, so dass dieses Problem ein für alle Mal gelöst wird. Die Produktionsanlagen wurden so konstruiert, dass ein Arbeiter das Band stoppen kann, wenn ihm eine Unregelmäßigkeit auffällt. Dies ist allerdings nur der leichte Teil des Systems. Der schwierigere bestand darin, die Arbeiter zu ermutigen, Probleme sofort zu erkennen und die Produktion zu stoppen. Gelingen konnte das durch eine Ermutigung und Belohnung der Arbeiter, wenn Sie auf Fehler reagieren. Dieser Ansatz war ein radikaler Umbruch zu dem bisher bekannten traditionellen Management, bei dem das System oder der Prozess wichtiger ist als die Arbeiter und Qualität im Verantwortungsbereich einer nachgelagerten Qualitätskontrolle liegt.  Permanente Innovation bedeutet, dass das komplette Unternehmen daran arbeitet, die Produkte und Arbeitsweisen permanent zu verbessern und Kunden nachhaltig zu begeistern. Das 1955 eingeführte Arbeitsprinzip sicherte Toyota einen jahrzehntelangen gigantischen Erfolg.

Motivierte Mitarbeiter – Grundlage für den Erfolg

Was Toyota geschaffen hat ist eine Kultur, die den richtigen Umgang mit Fehlern belohnt und die Aufmerksamkeit und das Mitdenken jedes einzelnen Mitarbeiters fördern. Dies funktioniert nur, wenn alle Mitarbeiter motiviert werden können, Fehler zu erkennen sobald die ersten Anzeichen dafür sichtbar werden und danach die Ursachen für diese möglichst dauerhaft zu beseitigen. Dadurch werden automatisch schlechte Fehler, also solche die sich lange hinziehen, erst spät sichtbar werden und dadurch eine Menge Geld kosten, vermieden.

Nun sollte man annehmen, dass dieses Erfolgsprinzip  heute in jedem Unternehmen welches von Innovationen lebt (also eigentlich jedem) umgesetzt ist. Leider sieht die Realität heute oft noch ganz anders aus. Dazu muss man noch nicht einmal auf bekannte Großprojekte wie den Berliner Flughafen, die Elbphilharmonie oder auch aktuelle Ausgaben unseres Verteidigungsministeriums schauen. Die meisten  mir bekannten Unternehmen  kämpfen immer wieder mit den Auswirkungen von zu spät erkannten Fehlern. Was ich häufig beobachte sind dieselben Fehler des klassischen Managements, vor denen Toyota auch 1955 stand. Ein zentrales Management, vorzugsweise über mehrere Ebenen  und vermeintliche Experten entscheiden über alle Belange des Projektes, angefangen bei der Architektur über die verwendeten Technologien bis hin zu Details in der Umsetzung. Werden Fehler durch die tatsächlich ausführenden Mitarbeiter erkannt, gelangen diese nicht im Ansatz zur Aufmerksamkeit und werden meist im Keim erstickt. Solch eine Arbeitsweise führt zwangsläufig zum Gegenteil der hier gewollten Innovationskultur. Mitarbeiter stumpfen ab, denken nicht mehr nach und führen wie am Fließband die ihnen übertragenen Aufgaben aus. Ist eine solche Kultur erst einmal geschaffen, ist der Weg zu permanenter Innovationen eigentlich schon verbaut. Um aus dieser Situation herauszukommen und den Weg für Innovation und Verbesserung frei zu machen, ist ein radikales Umdenken des Managements notwendig. Dazu gehören Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern sowie das etablieren einer Unternehmenskultur, in denen Fehler anerkannt und als Quelle der Verbesserung geschätzt werden.

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